如今，全球经济环境严峻、IT竞争激烈...央国企数科公司初创时难免会遭遇这种客观形势的挑战，但亦是破茧成蝶之机。
数字化转型不是一时的潮流，而是企业在数字时代的生死存亡之道。
央国企成立数科公司底层原因是对数字时代发展趋势的一种探索和尝试，是在“互联网+转型”、“新质生产力”等政策驱动下的一种适时响应，有一定跟风的意味，都觉得数字化是未来，感觉不跟进以后会不会被淘汰，至于公司怎么发展大多是不太清晰的。这就导致了很多央国企数科公司走的就是先成立后研究或者边走边看的模式。至于能不能市场化？什么时候市场化？大多也只是基于市场调研对标，那么有没有真正成功的案例可以对标呢？我想目前是没有的。
数字化转型是长期的战略投资，不是短期内可实现的商业回报。
央国企数科公司早期大部分都是以数字化部门或事业部的形式呈现，这个阶段基本都有集团业务或者资金兜底做保障，并不用太为市场发愁。孵化一段时间后开始要求逐步市场化，部分企业要求转化成立数科公司，这个时候开始出现“创新单元的成本中心”还是“业务单元的市场化主体”纷争，核心点就是数科公司到底能不能独立市场化生存？在这一点上团队领导和集团领导往往是难以达成一致的，在作战一线的团队领导基于市场判断认为无法断奶，集团领导基于考核要求认为必须断奶。
那到底能不能市场化生存呢？我认为主要还是要以下几个方面来考量：
从利益共生到竞争对抗，数科公司要学会如何在没有传统业务护航的环境中独立发展。
基于集团公司主业所带动的数字化相关业务是目前大部分央国企数科公司的生存之本，这些业务都是建立在央国企传统业务本身的优势之上的，是核心主业的一种附加，它并不能代表数科公司本身的市场化竞争力。如果脱离这种传统的优势主业，在完全市场化的竞争体系中，这些数科公司的优势又是什么？早期作为公司内部的部门的时候，和主要的业务部门之间是较少有利益上的冲突的，因为在培育期大部分也是不会考核营收和利润的，与合作的业务部门领导之间就不会有产值划分等经营考核指标上的直接利益冲突。当作为独立数科公司存在的时候，就开始需要独立考核经营绩效和产值，以前的兄弟部门变成了兄弟单位，业务也不可能像以前那样简单的直接委托，这个时候，如果真的从市场化竞争的角度上来说，无论是成本还是服务，这些数科公司是否还有竞争优势呢？简单说，数科公司脱离核心主业的优势带动后，自身构建的能力是否能够在完全市场化竞争中继续拿项目？是否还有稳定的业务来源？
低代码平台的创新，不是简单的工具堆砌，而是深刻理解行业需求后的一种技术重构。
目前，大部分的央国企数科公司还是以服务内部的工具软件、信息化系统为主，也有部分基于主营业务的数字化配套产品，如智慧交通之于市政院、智慧建筑之于建筑设计院、智慧工地之于施工企业等。这些产品基本都是以服务项目为主，产品的标准化程度并不高，最多也是项目做多了后开始逐步沉淀形成较为成熟的低代码产品来提高研发效率。但是这种低代码平台相对于传统的IT软件企业中十多年沉淀的基础平台和市面上产品化的低代码（零代码）平台而言，基本是没有市场空间的，也只能作为企业内部的一个研发工具使用而已。也有部分数科公司尝试做标准产品研发的，但他们往往也会在早期对产品研发的难度做出误判：相对于交付类研发项目而言，产品的研发难度是高出几个层级的。作为标准产品，它面向的客户和运行环境往往是不确定的，它并不是像交付类研发项目可以完全限制使用者的操作路径和运行环境。因此，它需要更稳定健硕的代码、更清晰简洁的交互、兼容性更广的设计和更高的运维需求。其次，产品必须要踩中某个细分市场的普适性需求，需要深刻把握行业和用户痛点，才有可能快速积累用户，这就对领导和团队在对市场的洞察和理解上提出了很高的要求。不然，我们不能正确区分客户是“need”还是“want”的时候，错把用户“痒点”当“痛点”，就很容易误入歧途，产品做出来了，市场并不买单。那么，绝大部分数科公司的团队成员都是从项目体系出生，这种基因和团队是否有能力研发出符合市场需求的优秀产品？
任何创新都无法回避与现有体制的冲突，数字化转型尤为如此，挑战来自于认知被颠覆时，怎么办？
也是导致央国企数科企业后续发展乏力的一个重要因素。数字化是一个长期战略，所以也经常被大家称为“一把手工程”。为什么？因为数字化发展战略并不是一种可以立竿见影的投入，对于大部分的央国企来说，这是一个需要极强定力才能做的战略坚持。到底需要投多久？未来收益几何？项目风险有多大？大部分是无法说清楚的。
跟传统业务单一的市场盈利收益不同，数字化创新的产出也大部分分为三个方面：市场收益、业务赋能、品牌增值。市场收益大家都是能够理解，而且也是实时反馈的，简单说就是你做了多少项目（或者卖了多少产品）收入多少钱有多少利润（就是营收和利润，也是绝大部分企业的核心经营考核指标），这部分基本也都是企业能够看到也可以认可的收益。业务赋能也是大家能够感知但并没有那么好量化的一个指标，从拿项目开始，数字化能力可以作为一个加分项赋能，但在项目实施过程中能否赋能还是看研发的产品力。对于最后一项品牌增值，却是一个争议较大的区域，这个更多只是体现在软实力上，是一种很难量化的指标体系。目前来说，大部分的央国企能够给出的就是三年的政策培育期，从内部的业务导入、资金补贴到对指标的考核都会有一些政策性倾斜。但三年时间对于从体制内培育一个全新的市场化科技公司来说，还是太困难了。首先，数字化创新不是传统的业务创新（比如技改），只是单纯的用数字化手段优化既有业务流程，数字化是基于一个更高的维度对现有行业的优化重构，这是一个系统性工程，并不会一蹴而就。其次，这是一个全新的领域，即便它还是在服务我们熟知的一个行业，但它完全没有办法用我们在行业中建立的认知和模式去运行这个领域，于是冲突就开始出现。我简单盘了下：战略规划和团队筹建基本是需要一年时间（我说的团队是一个相对稳定能够战斗的团队），业务和服务基本稳定差不多也是一年，然后是外部市场拓展尝试一年，这样基本三年就过去了，至于市场竞争力？除非真的就是带着核心能力的金钥匙出生的（成熟的产品、成熟的市场、稳定的现金流业务），否则很难。
管理的艺术不仅在于协调资源，更在于化解文化冲突，提升团队的整体协作效率。
文化冲突可能是绝大部分央国企数科公司需要面对的重要问题。央国企数智公司往往由行业内的技术人员加上行业外的研发人员（传统软件公司或者互联网公司的IT研发人员）组成，这两个体系所处的行业和文化差异性较大，从组织管理、薪酬体系到价值观都存在不同，给管理增加了很大的难度。同时，懂业务的不懂研发，懂研发的也基本不懂业务，大家沟通的词汇和语境也不同，业务描述了一匹马，研发觉得是一头驴，最后做出来的可能就是一匹骡子，好像也可以用？但是又好像差了点什么…协同的难度也会增加组织内耗，导致的就是管理、沟通成本的增加和产出效率的降低，这对于央国企数科公司来说就会成为一个比较严重的问题。因为数科公司作为一个创新体系在制度建设上早期基本不完善，就像是一个创业公司还处于草莽阶段，在框架体系还不完善的情况下这种组织内耗就会不断加剧，最后导致团队战力严重下降。
小黑板敲三遍！！！！！
数科公司的核心任务不是独立盈利，而是通过技术赋能推动传统业务的深度转型。数科公司那才多点钱，好好算算账。
早期的调研显示，数科公司的成立可能与管办分离、薪酬市场化等因素有关，当然也可能存在其他因素。既然众多央企都成立了数科公司，那么数科公司的领导层，甚至更高层的领导，应该明确其定位。比如，这些数科公司是服务于内部还是外部？是做产品还是做项目？去年大家都谈到了一个关键问题：与集团母公司相比，数科公司辛辛苦苦攒下的销售额其实非常小。在这种情况下，我们已经看到有的数科公司又回归到了完全服务内部的状态，实际上与原来的信息中心区别不大了。目前的数科公司与原来的信息中心相比，大概有什么区别？如果数科公司的营收与集团母公司相比非常微薄，那么它的价值又该如何体现呢？中外运创新科技有限公司是一家纯粹的以物流为主业的央企，但不同于大家常认为的快递公司，物流行业涵盖的范围远不止快递。物流大概占我们国家GDP的15%，成本大约在15万亿左右，而快递只是其中的一小部分，大约1万亿。中外运的主业是企业物流，专业物流，在央企中是一家很有特色的企业。我们主要靠市场竞争，市场化程度特别高。在2019年，中外运确定了数字化转型的战略，作为未来发展的核心。数字化转型的关键是IT能力，因此，中外运成立了外运创科，旨在提升外运的IT能力。从2019年至今，中外运进行了五年的探索和摸索。思路很清晰，定位也很明确。一家传统企业的数科公司基本上有三个选择：一是做业务，让IT服务主业，促进主业的数字化转型；中外运在这三个方面都有布局。中外运创科定位为一家业务IT公司，主要服务于内部，促进内部的数字化转型。定位的是成本转型，每年的IT预算都采取预算制，所以外运创科活得还可以，不需要为市场收入焦虑。在IT方面，中外运采用参股或收购的方式控制了几家公司，由外运创科统筹。同时，外运创科也孵化了自己的运营通，一家数字货代公司，它成长迅速，五六年的时间收入已经达到了80亿。这是一家IT加科技的公司，股权也全在外运创科下面。中外运基本上以创科为核心，通过股权的方式在三个方向都有布局，打造了一个数字科技的体系。现在我们没有市场的焦虑，更多的是考虑怎么提质增效，怎么去创造价值。集团业务现在基本上离不开外运创科，双方是合作伙伴，而不是甲乙方的关系。信息中心基本上已经将所有业务交由外运创科负责，信息部门规模已经大幅缩减，现在主要承担一些简单的管理和规划工作。关于投入方面，传统企业每年都会将大约10%的净利润投入到IT领域。以外运为例，每年的IT投入大约在5亿左右。投入到创科这边大概有一半左右，此外还有一些其他的IT投入，比如云计算等硬件设备。两个多亿是纯粹的研发投入。中铁信科是中国中铁下属专注于信息化服务的二级单位全资子公司，成立于2020年，成立之初与总部的信息化中心合署办公，经历了一段总部扶持期。到2022年年底，中铁信科度过了三年的保护期，之后实现了管干分离。股份公司的领导对我们的定位是近期服务于总部和内部，远期赋能整个建筑行业，走出中国中铁，这是中铁信科一贯坚持的发展路线。目前，中铁信科主要负责两个数字化转型的任务：信息贯通工程和数智升级工程。2020年和2021年中国中铁前后相继启动了“信息贯通工程”和“数智升级工程”，分别面向管理信息化和生产数字化，旨在打通信息孤岛，提升管理效能，提高生产效率，推动企业治理体系和治理能力的现代化。在过去的三年里，中铁信科基本完成了总部的信息系统集中，建设了人力、营销、投资等相关的核心系统，计划大力推进数智升级工程，向现场施工的工程项目管理和现场的数字化、智能化进军，这将成为中铁信科赋能主业并实现规模发展的重要抓手。在中国中铁内部，有一种叫做“揭榜挂帅”的竞争机制。其他二级、三级单位也有信息化公司，且有时会引入外部厂商与中铁信科竞争，但从过去一年到今年的实践经验来看，核心项目基本上还是都交给了中铁信科。这也体现了中铁信科与总部的紧密关系，是一体化的，难以分开。对于中铁信科而言，中铁信科对于自身的业务研究和数据积累都是领先的，这是外部单位无法取代的，所以基本上，所有的统建业务系统都会交给信科来做。随着中铁信科逐步发展和人力的补充，主要用自研方式建设各核心业务系统。当然，也有一些专业的系统是中铁信科联合外部厂商一起做的，但后面的运维工作会全部由中铁信科来负责。中交信科集团是中国交通建设集团唯一的信息科技板块的二级子集团，也是国企改革“双百行动”企业，成立于1975年，前身是交通部直属事业单位电子计算所，应该说是国内最早从事交通信息科技领域的公司了，距今也有近50年的历史了，2018年正式更名为中国交通信息科技集团有限公司。成立之初，主要服务集团的数字化转型，中交信科作为中交集团数字化转型工作的主力军，以“数智中交”战略助力集团信息化排名攀升至央企前10，建筑型央企第1，实现了“三年进入国资委前十”的成绩，今年的最新考核成绩里，有两个指标甚至飙升至央企第1。在集团管理数字化方面，中交信科给集团提供的综合信息共享及协同办公、项目管理一体化、电子商务及供应链、生产运营管理、网络安全及基础设施运营和财务云业财协同等全场景、全流程、全周期的服务，夯实了流程、数据、标准三大基础，以数据为纽带打通了业务和财务,打造了全集团“一体系、一朵云、一资金池、一套表、一本账”，支撑着集团的管理从标准化到信息化、再到数字化的升维。集团产业数智化和数智产业化方面，信科深度参与到中交集团传统业务，如设计院的设计业务、工程局的施工业务、振华重工的港机装备制造等一线生产场景，融合BIM、5G、IOT、北斗等核心技术，打造了交通基建产品体系，如智慧工地平台、BIM基础平台、数据能力平台等，凝成了中交数字化的特色品牌，凭借领衔行业的技术支持与优质服务，我们还承接了中交体系外一系列具有代表意义的海内外大型智慧化工程。从2022年开始，信科集团逐渐布局中交外部市场，2024年甚至在外部市场占到六成份额，在外部市场上聚焦智慧+“大交通”“大城市”领域、“江河湖海和海外”优先的战略,布局了管理数字化、产业数智化和数智产业化三大业务主线，依托“规划设计+软件研发+集成实施+运营服务+信创应用+投资培育”的一体化服务能力，打造基建互联网、产业互联网等成套数字平台,培育发展卫星技术、新基建、绿色低碳等数字化新兴产业。国资委对央企深化改革有一套考核，其中有一项叫做推进国资监管数字化建设，2023年的成绩看，中交信科得了满分，央企排名第1。石化盈科成立的初衷是为了给集团公司提供服务。2000年，集团公司上市时对投资者承诺了要上ERP系统，要用信息化来管理整个集团，于是成立了石化盈科这种IT公司来承接这块业务。这也说明集团公司具有前瞻性，认为要用自己的IT队伍来承接大系统的建设，这个定位还是很重要的。同时，集团公司又考虑到了以前中石化的不少企业都有自己内部的计算所或信息中心提供技术服务，但这种模式下的人员能力、服务水平难以提高，成本比较难控制。所以，石化盈科在成立的时候就决定要用市场化的方式运营，让信息部的四十多人来到这个公司，也是用市场化的方式进入的，希望大家建立市场经营意识，不要想着像成本中心那样，项目做赔了或者管理不到位，总能找母公司去补贴。集团公司希望用市场化机制来倒逼石化盈科的能力提升，成为一个优秀的IT公司，切实担负起集团公司信息化主力军的责任。多年来，因为市场机制的原因，石化盈科与集团公司各单位之间其实是一种合同关系。从去年开始，集团公司意识到了石化盈科的重要性，决定由信息部归口管理石化盈科，石化盈科的党组织关系从中关村党工委回到了集团公司直属党委。但是集团拥有的股权份额没有发生变化，集团公司还是希望石化盈科能够应用市场机制做强做大。另外，集团内也还有一些逆市场化的例子。在石化盈科做相应的信息系统建设和运维的过程中，有些集团内企业会说石化盈科又贵又慢，服务又不到位，在总部立项的流程又复杂，他们就想变通一下，自己成立IT队伍，专门服务于自己，并提供市场保护措施。因为没有市场竞争的压力，他们能提供给自有IT队伍的业务域又比较窄，并发规模小，这些IT队伍后续将会出现综合成本居高不下、能力提升赶不上用户期望的问题。特别是那种定位为成本中心的自有IT团队，由机关干部从甲方的视角去管理IT团队，这种问题会更加突出。而石化盈科经过22年的成长，已经形成了规模比较大的基本盘，员工是在多个项目并发的过程中是动态调度的，一个项目结束了，他一定从那个项目上就撤回来了。这种项目制所带来的人员复用从整体来讲是在降低成本的。石化盈科的员工因为要在多个项目之间来回调度，所以他总是处在一种被要求学习或者自己自主要学习的状态，他会不断的进步。集团公司各种大规模、高强度、高技术要求的项目建设，打造了石化盈科的大项目管理和多项目并发管理的能力，能成功交付各种复杂的大系统。除了做好母公司的服务，外部市场也是持续发力的方向。人工智能和大数据虽然是一个热点，但是也只是一个工具，石化盈科也会去找到合适的场景，交付性价比比较高的方案给我们的用户。
石化盈科现在自有员工2700人，外协员工约有1500人，还有一些外包人员，整体的用工数大概在4400、4500。项目结束了即可外协员工释放了，而自有的员工可能会在不同的项目上去调度。但有一些项目很特殊，会不停的迭代，看似是一个系统，但立了多次的项目，做了五六年，这个项目团队可能五六年就在这个系统上工作。现在的方式是把技术研发放到后台集中调度，不局限在一个项目上，然后动态的、以工作包的方式来支持项目组。在拥抱新趋势的过程中，传统产业会发现自身的数字化队伍规模不足。在传统产业集团中，无论是大集团还是小集团，其队伍主要以熟悉传统产业业务的人员为主，数字化队伍规模相对较小。传统上，集团通常设有一个信息部来管理数字化事务，但信息部在集团中的人员规模有限，因为大部分集团都是战略管控型，而非经营型集团，在集团层面建立管理大队伍的部门，也很少见。中航信作为原生数字化的公司，在管理研发队伍方面有着丰富的经验。然而，对于新成立的数科公司来说，它需要相对独立，成为一个独立的利润中心，具有市场化的经营方向，以便能够扩张队伍规模、积累能力，并将文化和知识传递到全集团。数科公司的成立是一个战略性的举措，但面临许多问题。它不是在原生的集团业务中产生的，而是在传统业务中进行的创新或跨界。这不仅仅是数科公司面临的问题，而是所有公司在做新业务、创新或新战略新兴产业时都会面临的问题。初期一定会很困难，因为市场经济目前仍具有工业经济的特点，即规模经济。规模小则没有效益，所以数科公司在从传统产业转型时，需要逐渐扩大队伍规模。然而，新业务创新的市场规模可能不够大，不够成熟。中国IT业很“卷”，就是因为市场规模没有真正发展起来，信息化发展不成熟。但是，如果放弃这个阶段，就放弃了全集团未来拥抱数字化的机遇。因此，用独立的数科公司来运营从战略上是没有问题的。企业要想明白一个问题：数科公司不是一个和其他传统业务板块一样需要去管理的独立业务板块。它的功能和需要建立的能力与传统的独立业务板块是不同的。它是要解决未来全集团的问题，而不是仅仅为了在一个新的业务领域创造一块独立的收入。因此，数科公司的核心功能是构建信息技术和集团传统业务的融合能力，以及带着传统业务去转型的能力。它需要逐渐把业务做熟、做实、做深，以便更深刻地理解信息技术和业务的融合，未来带着集团整体的传统业务去做创新。在数字经济中，数科公司需要不断地快速迭代优化，而不是一开始就能清晰地描述出未来的业务模式。它的使命和功能是逐渐做好传统业务的创新，甚至实现数字化赋能传统经济，带来收入和业务模式的变化。
在数字化时代，企业需同时具备项目的灵活性与产品的规模化能力，唯有两者兼顾，才能实现长远发展。
数科公司到底是走项目还是走产品路线？走项目的话，流水来得很快，但是毛利不高，一不小心就亏了。走产品路线的话，产品可以复制，资本市场认可度也高，但开发和完善难度很大。这种情况下，我们是两条腿走路，还是大概有一个倾向？走项目路线，做项目的好处显而易见，就是规模大、流水快，投入和产出是短期内可以预见的，也比较匹配数科公司目前的主流考核机制，能够较快地让公司走上“正轨”。但潜在的问题也是持续的，首先就是未来不清晰，传统的主业就是项目，成立科创公司后还是项目，那么数字化项目和传统项目有什么区别？仅仅是因为加入了软件研发内容吗？那么传统的业务部门是不是也可以做？走产品路线的难处也是显而易见的，就是周期长，而且还不一定能做成。做产品和做项目在难度上是高出几个维度的，从产品定位、产品设计、产品研发再到产品推广，对于传统行业来说每个环节都是全新的挑战。产品的周期是远超过项目的周期的，所以也需要有很强的战略定力和容错空间。产品路线的好处就是一旦做成，得益于软件产品的边际成本效益，规模越大毛利越高，企业就可以进入快速发展阶段。总结来说做产品就跟投资逻辑类似，失败会很多，但一旦成功回报也会很高。如果你是含着金钥匙出生的，给的培育周期长、政策好不缺钱，并且领导战略清晰、定力强，我建议可以尝试走产品路线，毕竟一旦做成收益一定是大于项目路线的。中外运创新科技有限公司的定位是非常清晰的：对于技术相关的工具平台，自己不做，因为市面上都能买到，比如大模型、求解器，做不出来，也做不好；能买到的商业套件也不做，如ERP、仓储管理系统（WMS），市面上都有很成熟的解决方案，中外运创科公司主要以买入为主，然后负责运维。把所有的研发资源都投入在市面上买不到的、与中外运创科的核心业务相关的业务系统上面。所以虽然创科公司人数不多，但由于聚焦策略,所以效果比较好。目前中外运创科公司打造的这套系统主要是服务内部，目标很清晰：就是要促进中外运的数字化转型。中铁创科期望从项目制向平台化、产品化方向去转化。现在发展得比较快的几个板块是软件、大数据、基础网络设施和智慧建造。在软件这个板块，主要是促进内部的提质增效和赋能管理。中铁创科自研了一个研发平台，这个平台的核心模块和底层技术的一些核心组件，部分是购买的，比如代码管理的一些工具。但大部分基本上是自有人员研发出来的。研发出来后，在这个平台上搭建了38套统建业务系统。中铁创科提出一个口号叫“代码颗粒归仓”，也就是说任何一个三方单位都可以来参与中铁创科的开发，需求、底座和标准由自己来确定，最后的代码也会回到自己的空间。这样在未来，可以自主的做二次开发，包括后面的迭代升级。在数据板块，所有基座技术都是产品化采购，因为经过评估，中铁创科很难做出来。但是从数据的标准到最后的业务呈现，是自有人员来做的。我们希望把数据本质上的、内部的逻辑、闭环管理留在内部去实现。第三个板块是基础网络设施，基本上是自己做规划然后购买，主要负责集成工作，所有的管理靠原厂的支持。未来的产品都应该通过生产数字化上的产品来体现，也就是智慧建造这个板块，要有成套的解决方案，同时孵化核心产品。当前中铁创科正在尝试围绕以北斗为核心的解决方案来孵化产品，并将它们用在整个工程项目管理的全流程里。这可能是未来中铁创科在生产数字化领域能够发力的非常重要的一个点。对于石化盈科而言，定位是支持中石化的全业态、全产业链的信息化，这包括油田、炼化、销售、工程、科研等所有板块。从IT的视角来看，这也是一个全价值链的支持，涵盖了从基础设施底层的工业控制，到生产层面、经营层面，再到营销层面的全方位支持。与像中航信、银行或三大运营商这样天然架构在IT系统上的业务不同，传统行业的业务并非离不开IT，但IT在其中扮演着非常重要的角色。在这种传统的工业行业里，所谓的产品并非指那种通用的办公软件，例如泛微、蓝信等公司所做的产品，石化盈科只需拿来使用即可。但常常面临更复杂的场景，需要重新设计流程，即使引入产品，也需要在原有产品的基础上进行大量二次开发。大多数情况下，石化盈科会介入进行这样的开发工作。因为一旦涉及到定制化，那些产品型公司可能就无法承受了，这偏离了他们通过销售产品进行盈利的模式。以SAP ERP为例，从2002年开始石化盈科陆续为中石化实施了一百多套ERP系统，每家企业一套，分散实施。但从2011年开始，石化盈科做ERP大集中规划、设计和实施工作， 实施阶段500多名顾问集中办公，历时3年，最终形成了4套大集中的ERP系统。在这个过程中，石化盈科深刻体会到了SAP ERP的特点：它看似是一个软件，但实际上软件和实施费用的比例是1:2。买了软件并不意味着就可以像使用Office软件那样开箱即用。在工业领域，所谓的软件并非简单的一个概念。像SAP ERP这样的特殊软件，其背后还培养了大量的咨询公司，包括国内的石化盈科，也是一家非常大的SAP ERP实施公司，也是在中石化的环境中训练出来的。石化盈科所理解的产品一定是带有业务属性的解决方案，然后承载在石化盈科的软件上。它并非单独销售这个软件，这就是To B应用的一个很大特点。石化盈科的理念是做“服务+平台+产品”。服务其实就是项目，石化盈科的产品、平台、解决方案都是通过项目服务向外输出的。目前，石化盈科很少有产品能够直接销售给第三方并由他们来实施，除非是在集团内部推广实施。例如，石化盈科有一套自开发的档案系统，已经推广到了100多家企业。在实施过程中，可能会让合作伙伴来进行实施。再比如，智能油库也可以让合作伙伴去实施。但如果要变成产品销售给一些合作伙伴，让他们去非中石化企业独立销售和实施还很难，目前我们还做不到像SAP ERP那样的状态。
我认为，像SAP ERP这样的系统是一个真正的低代码平台，它实现了“数据+平台+应用”的一体化。在底层，它的数据是通的，可以支持各种上层业务，如：采购、销售、财务、人事、计划管理，投资管理等。石化盈科在实施过程中积累了大量经验，如果要取代它并进行重新开发，石化盈科有能力对其进行解读并重新进行顶层设计。然而，即便如此，石化盈科也很难实现跨行业的通用。可能只能定制出适用于本行业的解决方案，而无法做到跨行业通用。如果要在其他行业应用，石化盈科必然需要进一步进行通用化模块的拆解，以便更好地适应其他行业的需求。关于项目线还是产品线，中交信科是“两条腿走路”。因为信息化系统大部分没办法开箱即用，更别说是围绕自己业务所产生的千变万化的信息化需求，所以势必会有项目的需求，就一定会有实施的需求，这是不可避免的。关于产品，实际上是通过项目去积累，然后逐渐转换成具有商品化或商业化的、赋予了价格的、标准化的产品线的过程。不仅仅是产品线服务，还包括场景服务在内，中交信科必须自己完成的核心任务中的60%是启动一个计划，这个计划要求其能完整地描绘出一个用户地图。就像剧本杀一样，需要设定所有的人物、场景，以及不同人物在特定场景下的不同结局。然后，倒推回去，根据用户的场景和行为，以及这些行为所引导出的需求，来确定自身的优势所在。然后，围绕这些需求，将虚拟与实体结合，特别是数据方面，凭借自己的积累，从数据采集到最后的数据运营都自己做。中交信科的下一个目标是让产品线实现便捷、快速迭代，让它真正能够实现市场化的盈利。最后一步是做产业化，可以把一个点、多个场景、一条线做成一个产线。也就是说，公司下一步可能在一条条线上孵化出很多个生态公司。这是整个从项目和产品再往远走的路径。在之前，没有数科公司的时候，集团下的各个板块、多级公司、多元主体主要是靠市场、投资管理体系和公司治理结构来管理的。而现在，有了数科公司，集团更容易走向信息化管理的方向。因为信息系统是最有效的管理工具，可以帮助领导更好地管理集团。但是，这里存在一个问题。由于我们的央企集团，传统上不是经营管控型的，而是投资管控型的，很多问题都是靠市场和放活来解决的，而不是靠计划。而信息系统主要解决的是计划的问题，它使计划和管控更加有效率，但这并不是放活的问题。即使在没有数科公司的时候，信息部也容易建立全集团的数据中台、业务中台和智慧中台。他们的目标就是把全集团各个业务体系关联起来。但实际上，各个业务之间的关联度是不一样的。像中石化这样的传统行业转过来的集团，其业务关联度是有行业属性的，是很自然的。两条腿走路。用项目带现金流，用产品去博未来。可理想很丰满，现实很骨感。目前来说，绝大部分的数科公司规模都不大，通过项目补贴产品的模式很难成立，因为项目低毛利的特性导致其利润率是很难支撑产品早期的研发投入。想要走这条路，几个条件必不可少：高资源型的领导团队或者集团内部项目支持，能够获取足够多且毛利较高的项目；公司营收要达到一定的规模能够保障每年有还不错的利润；要有一支小规模精悍的产品研发团队，聚焦某个垂直细分方向有深厚沉淀。
产业数字化是企业未来发展的必然趋势，未转型或因为固步自封而错过转型期的企业在竞争中必将逐步被淘汰。
数科公司实际上最擅长的是本行业的这些场景，所以说无论是项目还是产品，都最适合本行业使用。但本行业天然具有竞争的问题，所以逻辑上好像形成了一个矛盾。那么，这个矛盾该怎么解决呢？石化盈科给出的答案是合作共赢，优势互补。石化盈科与中海油信科公司、中石油昆仑数智都进行了合作，提供ERP大集中咨询实施、ERP运维、投资管理系统建设、财务共享系统建设、主数据系统建设等服务。主数据软件产品目前已经卖给了将近100家客户。石化盈科的解决方案具有鲜明的行业属性，特别是在硬件和生产管控层面。然而，在经营层面和商业新业态层面，解决方案在央企中具有较强的通用性。中国石化虽然是一个庞大的集团，但它并不属于投资管控型或财务管控型，而是更倾向于运营管控型。因此，石化盈科为中石化建立了许多纵向管控系统，这些系统覆盖了整个集团。以投资管理系统为例，建立了一套大系统来全面管理一、二、三级投资，使得管理层能够一目了然地了解投资去向、各省及各行业的投资情况，以及当前项目的建设进度。这种全面的掌控感让其他集团（客户）感到羡慕，并希望采用类似的系统。其他集团的管理状态和管理阶段可能并不适合采用运营管控型的管理系统，他们可能更适合财务管控型或投资管控型的管理方式。因此，虽然石化盈科的系统在中石化取得了成功，但在推广到其他央企时，需要更加谨慎地考虑其适用性和匹配度。总的来说，石化盈科为中石化开发的采购系统、投资系统、审计系统、党建系统以及商旅系统等，都是针对整个大集团进行推广的。这些系统对其他央企来说确实具有一定的吸引力，这也是石化盈科的一个显著特点。关于市场竞争问题，确实市场价格有时会受到内部因素影响，但石化盈科认为央企在这方面相对较好。有些小企业可能会以低价竞争，但这并不是自己的目标客户群体。未来，石化盈科会专注于与目前解决方案相匹配的客户，不一定局限于本行业，有些解决方案是跨行业通用的。特别是在能源化工行业，会将解决方案推广给大中型民企，它们对生产层面的控制非常感兴趣。譬如，江浙一带的许多化工厂和化工企业都在使用石化盈科的解决方案。中交信科集团则主要输出解决方案，与其他咨询公司只告诉客户应该做什么、怎样做最好不同，中交更注重告诉客户如何避免问题，因为自己已经经历过这些“坑”。中交信科认为这能切中要害，且中科的视角是从交付出发，而非仅从售前考虑。随着人工智能、大数据，以及云原生系统建设方式从消费互联网领域引入到工业互联网和工业领域之后，有很多东西都需要进行重构。市场存在一个巨大的增量空间。我认为数科公司之间应该能够找到增量合作的场景，而不是在低水平的原有信息化阶段进行存量竞争。各大企业都成立数科公司，竞争肯定会有，要尽量避免陷入低价竞争的恶性循环。这也是石化盈科现在正在努力摆脱的状态，因为低价竞争对于行业来说不是一个好的导向。如果能够摆脱低价竞争和存量竞争的状态，随着新技术的出现，包括国产化信创等，这将是一个巨大的增量市场。合作能否共赢？在90年代，国外的公司就已经给出了答案。数科公司市场化的核心问题是什么呢？90年代，世界顶级的航空公司大多把自己的IT部门独立出来成立数科公司，比如英航、汉莎等航空公司也都成立了自己的数科公司。但是，这些公司出于市场压力（参见《 深度丨90年代的欧洲数科公司 》），把自己最核心的软件卖给了竞争对手。但是带来的问题是，这些软件里面有他们整个的运营逻辑和核心数据，所以之后这些公司把这些数科公司全都卖了，然后自己重建IT能力。因为他们知道，其实IT不只是挣钱的，对于他们来说，业务的优化比起IT的收入来说更重要。就像我们现在，上千亿的收入盘子，如果通过数字化的力量能够优化的话，它带来的效益远远比我们IT收入要大。我们1%的提升就是10个亿，IT要挣10个亿是很难的。航空公司的数字化转型就是一个典型的例子。像汉莎这些做数字化转型成功的航空公司，他们很专业的一个指标就是分销和直销的比例。以前航空公司在做数字化转型之前，直销的比例大概是15%左右。但是现在转型成功之后，他们的直销比例大概是50%。直销比例的提升，能够为航空公司带来几十亿的成本下降，所以这个效益是很大的。所以，先不说有没有买家的问题，而是数科公司的母公司不愿意把这些核心的软件卖出去。产业数字化、数字产业化并不是一个口号，它代表的就是社会和行业发展的未来，值得我们每个人去探索尝试，但这并不意味着大家都可以顺利到达终点。不远的将来，央国企数科公司90%可能会消亡，真正能够存活下来的公司大都还是在基础能力上积累了较深的护城河，有自己核心的能力和产品，并且能够持续创造客户价值的。
