对于流程企业并不陌生，其始终伴随企业经营管理全过程，只是处理的形式在当前数字化模式下已发生改变，处理场景已经由纸质转变为线上，但这种改变对于部分企业来说并不彻底，甚至一些中小企业仍然沿用传统纸质模式进行流程审批，很多企业做数字化转型为什么会失败，很大一部分的原因就在于在线流程处理上，还有一部分的软件公司不屑于做最基础的协同，动不动就给企业上一套ERP，然后将产品方案说的如何如何，企业必须按行业最佳实践及系统的功能模式来做数字化，进行强行的技术输出，大有“挟技术以令企业”之感，这种不以企业实际情况为基础的转型注定不会成功，所以老杨一直秉承中小企业数字化转型“慢即是快”的原则，根据企业实际情况先培训摸底达共识、后建设实施稳推进的策略，今天老杨就将关于流程的培训经验分享如下：大部分的中小企业对于流程处于一种模糊的概念中，所以前期的培训工作就是要让企业全员达成关于流程的共识：2. 流程是关乎全员的工作，企业每个人必须熟知流程，而不是仅知道本部门流程；3. 流程的前提是内部协同，这一点必须达成全面共识；4. 流程数字化的前提是要做好流程梳理与优化，而非流程搬家；值得注意的是，很多软件公司在项目实施过程中，为了快速交付，虽然做了流程在线化，但做的均为流程搬家，而非数字化流程，让本就在线下混乱不堪的流程未经优化梳理直接就设置到线上，引发新一轮的混乱，而此时软件公司不从自身找原因去解决问题，而将此归咎于企业的管理，一时矛盾的转移将引发整个数字化项目的实施效果，因此软件公司要对流程的本质要有深刻的认识。由于中小企业对流程认知的深度不够，因此在培训中需要详细讲解流程的每个要素的含义及重要意义，如果不做这样做会引起怎样的风险，风险会带来怎样的后果，以此达成全员对流程要素认知新高度的共识，此时要结合案例讲解，勿过于技术化，否则听众会打瞌睡。老杨认为流程要素分为管理与技术两种，角度不同，意义也不同，流程的管理要素包括如下：战略、职能、制度、绩效、风险、时效；简单解释如下：企业的一切管理流程均为战略服务，这是流程产生的最简单的一个原因，而流程除了在本部门流转之外，最关键的是要实现在不同职能部门之间的快速流转，但企业HR部门对于部门的设置、人员岗位的设置、职责的确定等因素将直接关乎流程在线流转，而制度是一切数字化活动的保障，流程也是如此，因此企业在制定在线流程的同时也必须将配套的流程管理制度出台，并严格执行，如果流程流转出现问题或者出现问题不解决，影响的将是相关责任部门、责任人的绩效，所以保障流程正常流转、快速流转是第一要务，绩效就是流程的一个价值点；同时企业要注意，流程意味着风险，因此企业每个人必须保持高度的风险意识，要知道节点即风险，风险即利润；工作要效率，进行数字化建设的主要目的之一也是提升效率，因此在线流程审批同样需要时效的管理，效率即成本。流程的技术要素包括：表单、审批节点、审批人、审批条件、数字技术；以上技术要素相辅相成，在进行流程设计时一个都不能少，表单即流程审批单的电子化表现，但在设置时一定要将简洁，突出核心输入要点，勿繁杂，以加大终端用户应用复杂程度，具体以业务实际情况为主，同时要注意审批节点勿繁琐，某些部门领导为了不担责或少担责将流程节点设计的非常复杂，让参与审批的人越多越好，结果流程审批效率大大降低，甚至还不如纸质审批；为了提高流程审批效率，一些流程会加入审批条件判断，例如合同审批流程对于合同金额的判断，会产生流程流转路径的不同，从而加快审批效率，但这一切与企业的管理息息相关，例如人力组织架构不清，人员岗位不明，责任不清将直接影响流程在系统内的正常流转，一个在线化的流程看似是技术来实现，实则是企业管理能力的直接体现，如果在上系统之前没有就流程问题与企业达成一致，那么后期将会产生各种扯皮的问题。很多企业在数字化转型建设过程中，总是喜欢在不同系统之间进行各种比较，例如认为A系统的流程页面比B系统好看好用，于是抵制B系统的使用，其实企业要清楚的是不同软件公司不同开发平台必定产生不同的软件技术，要学会求同存异，所以要通过培训提前与员工达成系统之间求同存异的共识。那么如何加快流程的审批效率？这是企业流程在线化以后面临的最大问题，有哪些好的措施呢？老杨认为最关键的就是要告知企业员工学会线上线下融合，所以要通过培训达成融合思维的共识。具体措施详见PPT。流程培训除了告知员工最基础的理论知识外，最关键的环节是让员工实操，学会制作流程，部门之间共同分析流程的风险点，让员工学会风险内控，因为流程每一个节点的风险均代表着利润，通过流程实操与员工达成流程风险内控的共识。综上所述，我们不难看出，流程数字化的核心在于管理，而非某项技术，软件公司项目失败最大的原因就是在KPI的驱使下让数字化建设走的太急，没有考虑企业员工的整体素质，管理现状，就将所谓的最佳实践强加给企业，焉有不败之理。
